Mitarbeiterzufriedenheit - Das sollten Sie wissen

Mitarbeiterzufriedenheit ist ein viel diskutiertes Konzept. Selten ist klar, was genau damit gemeint ist. Manchmal ist sogar unklar, welche Wirkung Mitarbeiterzufriedenheit hat und ob mehr immer auch besser ist. Des weiteren stellt sich die Frage, ob Unternehmen versuchen sollten, Mitarbeiterzufriedenheit gezielt zu managen. Und wenn Mitarbeiterzufriedenheit gemanagt werden soll, wie kann sie gemessen werden?

Diese Seite soll Ihnen helfen, sich ein eigenes Bild zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit zu machen, Prioritäten für Ihre Organisation abzuleiten und entsprechende Maßnahmen zu definieren.

Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet den Grad zu dem die Erwartungen der Mitarbeiter an ihre Arbeitsstelle erfüllt werden.

Im Allgemeinen wird Zufriedenheit eher als „Einschätzung im großen Zusammenhang“ gesehen. Es geht bei Mitarbeiterzufriedenheit also nicht um eine aktuelle Gefühlslage oder die Häufigkeit von positiven oder negative Emotionen.

Auch wenn es keine allgemeingültige Definition für das Konstrukt „Mitarbeiterzufriedenheit“ und auch keine einheitliche Methode zur Messung gibt, kann man Mitarbeiterzufriedenheit am ehesten als den Grad, zu dem die Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden, verstehen. 

Mitarbeiterzufriedenheit kann man in standardisierten Mitarbeiterbefragungen messen. Eine geeignete Frage zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit könnte zum Beispiel sein:

„Auf einer Skala von 1 bis 10 beschreibt 1 den schrecklichsten Job und 10 den perfekten Job aus Ihrer Sicht. Wie würden Sie Ihren aktuellen Job einordnen?“

oder

„Wenn Sie über Ihren aktuellen Job nachdenken, inwiefern erfüllt Ihr aktueller Job Ihre Erwartungen? Bewerten Sie auf einer Skala von 0% bis 100%.

Mitarbeiterzufriedenheit beschreibt, inwiefern die Erwartungen eines Mitarbeiters an dessen Job aus seiner Sicht tatsächlich erfüllt werden.

Insofern hängt die Mitarbeiterzufriedenheit zunächst einmal von den Erwartungen des Mitarbeiters ab. Jemand der sehr hohe Erwartungen an Gehalt, Freiheitsgrade, das Verhalten der anderen etc. hat, wird eher unzufrieden sein, als jemand der eher bescheiden ist und geringere Ansprüche stellt. Eigene Erfahrungen, soziale Medien und das unmittelbare Umfeld prägen dabei im Wesentlichen die Erwartungen. Diese Erwartungen verändern sich kontinuierlich. in wirtschaftlich guten Zeiten steigen die Erwartungen, in Krisenzeiten gehen die Ansprüche wieder zurück.

Auch die Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters spielt eine Rolle: Menschen die eher sensibler oder neurotischer sind, neigen dazu negative Aspekte stärker wahrzunehmen. In der Folge sind sie tendenziell unzufriedener. Das liegt nicht daran, dass sie höhere Ansprüche haben, sondern daran, dass sie die äußeren Umstände anders wahrnehmen als jemand, der emotional stabiler ist. Wie neurotisch oder emotional stabil jemand ist, bleibt im Laufe des Lebens relativ stabil.

Ebenso spielen die individuellen Prioritäten, Präferenzen und Ziele eine Rolle. Sie beeinflussen wie stark jemand die einzelnen Aspekte des Arbeitsumfelds gewichtet. Jemand der vor allem materielle Ziele verfolgt, wird es wichtiger sein, ein hohes Gehalt zu haben, als jemand dem es darum geht zu Lernen oder an einem Herzensthema zu arbeiten. Diese persönlichen Präferenzen verändern sich über die Zeit und sind zum einen von den persönlichen Lebensumständen zum anderen von der emotionalen Entwicklung abhängig.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Mitarbeiterzufriedenheit hochgradig individuell ist. Zwar haben die objektiven Arbeitsumstände einen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit, genauso wichtig sind aber die Erwartungen der Mitarbeiter sowie ihre individuellen Wahrnehmungstendenzen.

Viele positive Effekte korrelieren mit der Mitarbeiterzufriedenheit. Beispielsweise verlassen zufriedene Mitarbeiter seltener das Unternehmen, sie sind seltener krank, verhalten sich loyaler und sind kooperativer. Diese positiven Effekte wünschen sich viele Unternehmer und Vorgesetzte, da sie einen stabilen Betriebsablauf gewährleisten und den Aufwand für Neueinstellungen reduzieren. Außerdem fühlt es sich gut an, wen die eigenen Mitarbeiter zufrieden sind.

Der erste und wichtigste Schritt liegt in der Auswahl der richtigen Mitarbeiter. Schon bei der Einstellung der Mitarbeiter sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele und Präferenzen der Bewerber zum Unternehmen passen. Für beide Seiten ist es sinnvoll hier transparent zu sein. Wen die persönlichen Erwartungen an Freiheitsgrade, Gehalt oder Umgangsformen nicht mit den Gepflogenheiten des Unternehmens zusammenpassen, wird dies zwangsläufig zu Unzufriedenheit führen.

Unternehmen können auch versuchen bevorzugt emotional stabilere Menschen einzustellen, die weniger sensibel auf etwaige Unzulänglichkeiten in ihrer Umgebung reagieren. Menschen die generell zufriedener sind, sind auch als Mitarbeiter zufriedener.

Später können Vorgesetzte und Mitarbeiter sich in Gesprächen zu Erwartungen und etwaigen enttäuschten Erwartungen abstimmen. Auch hier hilft Transparenz. Wenn Mitarbeiter ihre Erwartungen und Ziele klar benennen können, haben Vorgesetzte, Teams und die Unternehmensführung die Möglichkeit, sich für deren Erfüllung einzusetzen. Häufig sind unerfüllte Erwartungen an Verantwortung und Freiheitsgrade leichter zu erfüllen als materielle Forderungen.

Wenn es darum geht, das Konzept der Mitarbeiterzufriedenheit in die Unternehmenssteuerung einzubinden, stellen sich die Fragen: Welche Kennzahlen wollen wir messen? Und welche Möglichkeit haben wir die Kennzahlen zu beeinflussen?

Mitarbeiterzufriedenheit hängt von verschiedenen Faktoren ab, die eng mit persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters zusammenhängen und außerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens liegen.

Zudem gibt es einen Unterschied zwischen dem, was Mitarbeiter erstreben, sich wünschen oder präferieren und dem, wovon sie tatsächlich profitieren. Umfangreiche, kulturübergreifende Forschung beweist, dass alle Menschen die gleichen psychologischen Grundbedürfnisse nach Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz haben. Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, geht es den Menschen gut und sie können ihr volles Potenzial entfalten. Sie sind engagiert, kreativ und kooperieren mit anderen. Typischerweise verlassen sie auch ein solches Umfeld nicht. Sie werden auch seltener krank. Diese Wirkung der psychologischen Grundbedürfnisse besteht auch, wenn Menschen andere persönliche Ziele und Präferenzen haben.

Beispielsweise könnte jemand der Meinung sein, nur zu arbeiten, um den bescheidenen Lebensunterhalt zu finanzieren und wäre mit einem Job, der das gewährleistet zu frieden. Unberücksichtigt bleiben dann aber die Komponenten Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit. Diese wären aber entscheidend für die Arbeitsqualität und das allgemeine Wohlbefinden der Person.

In einem anderen Beispiel könnte jemand, der eine starke Priorität auf ein hohes Gehalt legt, feststellen, dass die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse bei der Arbeit viel wichtiger ist, als das hohe Gehalt. Um dies festzustellen, muss die Person aber erst die Erfahrung gemacht haben.

Obwohl eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit grundsätzlich positive Auswirkungen hat, gibt es dennoch Gründe, sie kritisch zu hinterfragen.

Zum Beispiel kann die Unzufriedenheit einzelner Mitarbeiter ein starker Motor für die Entwicklung eines Unternehmens sein. Wenn Mitarbeiter Prozesse und Strukturen als unbefriedigend wahrnehmen, bemühen sie sich, das Arbeitsumfeld zu optimieren.

Auf der anderen Seite kann ein hoher Status und ein angemessenes Gehalt zu großer Zufriedenheit führen, wenn dadurch die persönlichen Job-Erwartungen erfüllt werden. Die Tatsache, dass eine Person nicht ihr volles Potenzial ausschöpfen und mitwirken kann, spielt bei der Zufriedenheitsbewertung oft eine untergeordnete Rolle. Diese Situation führt jedoch insgesamt zu Stagnation und Ressourcenverschwendung.

Hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist also nicht zwangsläufig gut für ein Unternehmen, und ein gewisses Maß an Unzufriedenheit ist nicht immer von Nachteil.

Vor der Hintergrund der Unzulänglichkeiten des Konzepts der Mitarbeiterzufriedenheit bietet es sich für Unternehmen eher an, die Befriedigung und Frustration der psychologischen Grundbedürfnisse zu messen als auf die Mitarbeiterzufriedenheit abzustellen. Denn die Aspekte der psychologischen Grundbedürfnisse hängen zwar auch von der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter ab, aber nicht von ihren Präferenzen. Zudem liegen die einzelnen Aspekte eher im Einflussbereich der Unternehmen.

Häufig gibt es auch Überschneidungen zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse. Das muss aber nicht sein. Im Zweifel sind die psychologischen Grundbedürfnisse die geeignetere Managementkennzahl.

Hier können Sie nachlesen, wie sie das Erleben von Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz verbessern können.